viernes, 25 de marzo de 2011
www.cpfrargentina.com.ar
Estimados visitantes.... en los proximos dìas me estará mudando al siguiente sitio. http://www.cpfrargentina.com.ar/ Por lo que podran ver los post indicados aqui y muchas mas en dicho sitio... Gracias por la paciencia.. Atte Antonio Mangione
martes, 22 de marzo de 2011
CPFR - Pronósticos en la Industria Automotriz en Mexico
En la búsqueda de contenidos estudiando la evolución de la planificación colaborativa, encontré el siguente articulo publicado por www.portalautomotriz.com
El mismo versa sobre la importancia de los pronosticos en insdutrias tan desarrolladas como la automotriz, y da clara evidencia del nivel global que encierra dicha industria.
Pego el link asi no dejamos de lado la verasidad de la fuente.
http://www.portalautomotriz.com/content/site/module/news/op/displaystory/story_id/29539/format/html/
Me gustaria dejar mis comentarios y experiencias sobre lo indicado en el articulo:
En mis años como jefe de planificacion y control de la producción en Argentoil - Inflex (fabrica de cilindros de GNC), tuvimos la dicha de ser proveedores de la planta Santa Isabel de Renault ubicada en la ciudad de Còrdoba, Argentina.
De esta forma, una empresa mediana como Argentoil, ingresó como proveedor calificado para una de las automotrices de más renombre.
De esta forma nos acostumbramos a metodos de trabajo como JIT ( Just in Time ), sistemas de entregas AES ( Autorización de entrega semanal ), y auditorias menduales de la performance del proveedor. A su vez nos acostumbramos a sistemas de pronosticos que ellos realizaban hacia adelante ( concecionarios, ventas, etc), y hacia atras, o sea, nos solicitaban informes detallados de niveles de producción de nuestra planta, asignación de recursos, stock de materiales para la realización del producto, y como si esto fuera poco, solicitaban informes a nuestro proveedor de tuberia para la realización de los tubos de GNC; toda esta información era procesada y ajustada a un plan de producción que teníe en mente a más de 200 proveedores y subproveedores.
De esta forma, las AES publicadas en internet bajo un acceso encriptado, tenian la facultad de ordenar los niveles de producción a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, y gracias a este esfuerzo de coordinación y colabboración, los niveles de inventario eran mínimos, los reclamos eran mínimos, y los cambios de programa eran mínimos.
En definitiva, podemos ver que los pronosticos colaborativos y debidamente comunicados, rinden sus frutos en el largo plazo.
Antonio Mangione
El mismo versa sobre la importancia de los pronosticos en insdutrias tan desarrolladas como la automotriz, y da clara evidencia del nivel global que encierra dicha industria.
Pego el link asi no dejamos de lado la verasidad de la fuente.
http://www.portalautomotriz.com/content/site/module/news/op/displaystory/story_id/29539/format/html/
Me gustaria dejar mis comentarios y experiencias sobre lo indicado en el articulo:
En mis años como jefe de planificacion y control de la producción en Argentoil - Inflex (fabrica de cilindros de GNC), tuvimos la dicha de ser proveedores de la planta Santa Isabel de Renault ubicada en la ciudad de Còrdoba, Argentina.
De esta forma, una empresa mediana como Argentoil, ingresó como proveedor calificado para una de las automotrices de más renombre.
De esta forma nos acostumbramos a metodos de trabajo como JIT ( Just in Time ), sistemas de entregas AES ( Autorización de entrega semanal ), y auditorias menduales de la performance del proveedor. A su vez nos acostumbramos a sistemas de pronosticos que ellos realizaban hacia adelante ( concecionarios, ventas, etc), y hacia atras, o sea, nos solicitaban informes detallados de niveles de producción de nuestra planta, asignación de recursos, stock de materiales para la realización del producto, y como si esto fuera poco, solicitaban informes a nuestro proveedor de tuberia para la realización de los tubos de GNC; toda esta información era procesada y ajustada a un plan de producción que teníe en mente a más de 200 proveedores y subproveedores.
De esta forma, las AES publicadas en internet bajo un acceso encriptado, tenian la facultad de ordenar los niveles de producción a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, y gracias a este esfuerzo de coordinación y colabboración, los niveles de inventario eran mínimos, los reclamos eran mínimos, y los cambios de programa eran mínimos.
En definitiva, podemos ver que los pronosticos colaborativos y debidamente comunicados, rinden sus frutos en el largo plazo.
Antonio Mangione
jueves, 17 de marzo de 2011
La colaboración en el sistema logistico interempresa
La pregunta que algunos CEO`s y directores de operaciones se realizan es como influyen sus desiciones y acciones en el sistema logistico interempresas. O sea, ¿cómo repercuten las desiciones estrategicas, tecticas y operativas a lo largo de las empresas que conforman la cadena de suministros.
Este tema no es menor en el sentido que en algunos casos la delegación de ciertas actividades no entregan el resultado esperado produciendo desequilibrios en el sistema de abastecimiento / distribución.
Standler (2005), nos indica que la gestión de la cadena de suministro -SCM- es la tarea de integrar diferentes organizaciones a lo largo de toda la cadena coordinando el flujo de materiales, información y finanzas de forma que satisfaga la demanda de los clientes incrementando la competitividad de toda la cadena.
Esto puede verse esquematicamente en la denominada " Casa del SCM "
Cada uno de los bloques que la forman permite explicar una faceta de dicha gestión. El tejado de la casa muestra el objetivo final del SCM, la competitividad y el servicio al cliente. Los pilares que lo soportan representan, por un lado, la integración de las unidades de negocio que forman la cadena de suministro y por otro, la coordinación necesaria que debe existir entre ellas, a todos los niveles.
Podemos ver que los pilares se centran en los temas candentes hoy en día en lo que a logistica habla. Por un lado el proceso de conformación de la red, y por el otro la comunicación que debe existir en ella.
Más que nunca todos los integrantes de la red deben pensar no solo en "su" empresa, si no tambien en las empresas que conforman su cadena de suministro. Solo de esa forma el valor percibido por el cliente y el margen esperado por toda la cadena de suministro, alcanza su optimo.
Como veremos mas adelante, existen paradigmas de organización interempresas para comenzar a aprovehcar esta configuración. Si empresas como Motorola y Shering lo han aprovehcado, por que no comenzar a investigar como lo han hecho?
Tony Mangione
Este tema no es menor en el sentido que en algunos casos la delegación de ciertas actividades no entregan el resultado esperado produciendo desequilibrios en el sistema de abastecimiento / distribución.
Standler (2005), nos indica que la gestión de la cadena de suministro -SCM- es la tarea de integrar diferentes organizaciones a lo largo de toda la cadena coordinando el flujo de materiales, información y finanzas de forma que satisfaga la demanda de los clientes incrementando la competitividad de toda la cadena.
Esto puede verse esquematicamente en la denominada " Casa del SCM "
Cada uno de los bloques que la forman permite explicar una faceta de dicha gestión. El tejado de la casa muestra el objetivo final del SCM, la competitividad y el servicio al cliente. Los pilares que lo soportan representan, por un lado, la integración de las unidades de negocio que forman la cadena de suministro y por otro, la coordinación necesaria que debe existir entre ellas, a todos los niveles.
Podemos ver que los pilares se centran en los temas candentes hoy en día en lo que a logistica habla. Por un lado el proceso de conformación de la red, y por el otro la comunicación que debe existir en ella.
Más que nunca todos los integrantes de la red deben pensar no solo en "su" empresa, si no tambien en las empresas que conforman su cadena de suministro. Solo de esa forma el valor percibido por el cliente y el margen esperado por toda la cadena de suministro, alcanza su optimo.
Como veremos mas adelante, existen paradigmas de organización interempresas para comenzar a aprovehcar esta configuración. Si empresas como Motorola y Shering lo han aprovehcado, por que no comenzar a investigar como lo han hecho?
Tony Mangione
jueves, 16 de diciembre de 2010
¿Cuánto influye el desempeño logistico en el rendimiento de la acción de una compañía?
Trabajando en mi actividad como logista e inversor, se me ocurrió comenzar a investigar en como influyen las desiciones logisticas de una empresa que cotiza en los distintos mercados.
Sabemos que las buenas desiciones logisticas o de administración de la cadena de suministros se ven reflejados en los balances generales presentados por estas empresas; pero ¿que tanto influye un buen desempeño logístico?, ¿en que sectores del balance general se ven reflejadas las competencias logisticas de una compañía?. ¿Tienen la misma importancia las actividades logisticas actualmente que hace 100 años atras, por ejemplo?.
Como vemos tenemos muchas preguntas, las cuales me gustaría dejarles mi opinion, pues sabemos que para atraer inversores la cotización de la acción y los resultados de la compañia (buenos balances) son fundamentales.
El objetivo es ver que empresas han tenido un excelente desempeño logistico, y ver como se refleja esto en el balance general y estado de resultado.
Los aspectos logisticos operativos, se ven reflejado en la sección "gastos operativos" en el estado de perdidas y ganancias. El uso de sistemas que mejoran los tiempos estandar de trabajo, a su vez que minimizan los desplazamientos de personas y materiales, repercuten directamente en el gasto operativo.
Esto hace que las empresas donde la logística interna y el trabajo por procesos es el alma de su operatoria, presenten mejores costos unitarios que aquellas que no tiene ordenado esto.
Tembien existen rubros que han llevado hacia los proveedores y clientes el concepto de ordenamiento logistico. Es el caso de las empresas de la industria automotriz.
Si comparamos dos empresas del mismo rubro, sus diferencias en los costos operativos, repercuten directamente en el desempeño ligistico.
Sin entrar en detalles tecnicos bursatiles, podemos comparar dos empresas del mismo rubro, pero con conceptos "logisticos" diametralmente opuestos. Una de ellas es Ford Motors Company, y la otra es Toyota.
Como sabemos Toyota implemento desde los años 70´ toda su politica de logistica interna concerniente al Just in time, lo cual en terminos de calidad y de modulacion de la demanda, pudo responder mejor que Ford.
Para no tener en cuenta problemas puntuales que haya tenido alguna de estas compañías, las analizamos en el largo plazo. En el siguiente grafico podemos ver el desempeño de la cotización de la acción de las dos empresas desde los 90`.
En rojo se ve la evolucion de la cotización de Ford, y en azul la cotización de Toyota para el mismo periodo de tiempo.
Vemos entonces que un cambio de paradigma en las estrategias logisticas repercute en el largo plazo, y hace que sea uno de los elementos que se reflejan en el precio de la acción. Luego será cuestion del management de turno mantener y mejorar la misma en función de las deciciones que tome.
Dejaré para otra entrada, cuales son los temas puntuales que la indutria automotriz y otras industrias usan para mejorar su management logistico.
Antonio Mangione
Sabemos que las buenas desiciones logisticas o de administración de la cadena de suministros se ven reflejados en los balances generales presentados por estas empresas; pero ¿que tanto influye un buen desempeño logístico?, ¿en que sectores del balance general se ven reflejadas las competencias logisticas de una compañía?. ¿Tienen la misma importancia las actividades logisticas actualmente que hace 100 años atras, por ejemplo?.
Como vemos tenemos muchas preguntas, las cuales me gustaría dejarles mi opinion, pues sabemos que para atraer inversores la cotización de la acción y los resultados de la compañia (buenos balances) son fundamentales.
El objetivo es ver que empresas han tenido un excelente desempeño logistico, y ver como se refleja esto en el balance general y estado de resultado.
Los aspectos logisticos operativos, se ven reflejado en la sección "gastos operativos" en el estado de perdidas y ganancias. El uso de sistemas que mejoran los tiempos estandar de trabajo, a su vez que minimizan los desplazamientos de personas y materiales, repercuten directamente en el gasto operativo.
Esto hace que las empresas donde la logística interna y el trabajo por procesos es el alma de su operatoria, presenten mejores costos unitarios que aquellas que no tiene ordenado esto.
Tembien existen rubros que han llevado hacia los proveedores y clientes el concepto de ordenamiento logistico. Es el caso de las empresas de la industria automotriz.
Si comparamos dos empresas del mismo rubro, sus diferencias en los costos operativos, repercuten directamente en el desempeño ligistico.
Sin entrar en detalles tecnicos bursatiles, podemos comparar dos empresas del mismo rubro, pero con conceptos "logisticos" diametralmente opuestos. Una de ellas es Ford Motors Company, y la otra es Toyota.
Como sabemos Toyota implemento desde los años 70´ toda su politica de logistica interna concerniente al Just in time, lo cual en terminos de calidad y de modulacion de la demanda, pudo responder mejor que Ford.
Para no tener en cuenta problemas puntuales que haya tenido alguna de estas compañías, las analizamos en el largo plazo. En el siguiente grafico podemos ver el desempeño de la cotización de la acción de las dos empresas desde los 90`.
En rojo se ve la evolucion de la cotización de Ford, y en azul la cotización de Toyota para el mismo periodo de tiempo.
Vemos entonces que un cambio de paradigma en las estrategias logisticas repercute en el largo plazo, y hace que sea uno de los elementos que se reflejan en el precio de la acción. Luego será cuestion del management de turno mantener y mejorar la misma en función de las deciciones que tome.
Dejaré para otra entrada, cuales son los temas puntuales que la indutria automotriz y otras industrias usan para mejorar su management logistico.
Antonio Mangione
miércoles, 1 de septiembre de 2010
Estrategias logisticas y colaboración
Trabajar en planificación colaborativa, necesita de una gestión constante de los elementos estrategicos, tácticos y operativos.
En materia de estrategia, los logistas deben ser facilitadores de los modelos de gestión en los niveles inferiores.
Demas está decir que existen muchos jefes, pocos lideres y ningún facilitador; a la luz de esto es que necesitamos facilitadores del proceso logístico.
Si hablamos de estrategias logísticas y colaboración existen elementos a tener en cuenta y que tanto los integrantes de la cadena como los clientes finales deben conocer.
Las estrategias logísticas básicas son las siguientes:
Distribución Diferenciada: Se clasifican los productos en grupos, en función de volumen de ventas, el cual puede ser bajo, medio o alto. Otra forma de estrategia de diferenciación sería dividir a los productos que se entregan a través de minoristas, de aquellos que se entyregan directo de fabrica.
Estrategia Mixta: Se realliza una configuración de depositos, con la finalidad de llegar mejor armado al cliente. esto conlleva mayores costos de almacenamiento, pero se compensan con la mejor del servicio al cliente.
Postergación: Se retrasa el momento del envio y la ubicacion del procesamiento del producto, hasta que se reciba un pedido dle cliente, la postergacion puede ser en tiempo o en forma. Una vez que ingresa el pedido, se activan los procesos que dan forma final al producto, y los flujos logisticos que lo colocan en el lugar acordado.
Estrategia de Consolidación: De esta forma de agrupan muchos productos pequeños para hacer un envio grande. este sistema es muy utilizado en las Bodegas de vino para el envio de los mismos al exterior. De esta forma dos o tres bodegas pequeñas se agrupan y consolidadn sus pedidos a un destino en común.
Estrategia de estandarización: Muy utilizado en la obtención de nuevos productos. Esta estrategia sumada a la de postergación puede articular y flexibilizar mucho la cadena de suministro logrando muy buenos resultados.
las estrategias mencionadas anteriromente se han difundido y utilizado en una gran variedad de empresas, fruto de la globalización.
De cara el futuro, las empresas deberan consebir mejoras en sus estrategias, adicionando el trabajo colaborativo dentro de la cadena de suministros.
Por ejemplo la estrategia de distribución diferenciada, es muy sencible al efecto latigo, y mientras las cadenas de suminstros sean más largas peor será su efecto; e spor ello que esta estrategia sumado a la planificación colaborativa, permitirá obtener mejores resultados tanto en servicio como en costos globales.
La estrategia de postergación en deinitiva depende la punta de la cadena aguas abajo, o sea del cliente final, es por ello que el uso de una estrategia de postergación sumado a al proceso de planificación colaborativa permitirá minimizar tiempos de entrega, dado que la empresa fabricante conoce las necesidades puntuales del cliente. es le caso de la personalización de las PC en DELL INC. Este ajemplo se ajusta igualmente a la estrategia de estandarización.
En materia de estrategia, los logistas deben ser facilitadores de los modelos de gestión en los niveles inferiores.
Demas está decir que existen muchos jefes, pocos lideres y ningún facilitador; a la luz de esto es que necesitamos facilitadores del proceso logístico.
Si hablamos de estrategias logísticas y colaboración existen elementos a tener en cuenta y que tanto los integrantes de la cadena como los clientes finales deben conocer.
Las estrategias logísticas básicas son las siguientes:
Distribución Diferenciada: Se clasifican los productos en grupos, en función de volumen de ventas, el cual puede ser bajo, medio o alto. Otra forma de estrategia de diferenciación sería dividir a los productos que se entregan a través de minoristas, de aquellos que se entyregan directo de fabrica.
Estrategia Mixta: Se realliza una configuración de depositos, con la finalidad de llegar mejor armado al cliente. esto conlleva mayores costos de almacenamiento, pero se compensan con la mejor del servicio al cliente.
Postergación: Se retrasa el momento del envio y la ubicacion del procesamiento del producto, hasta que se reciba un pedido dle cliente, la postergacion puede ser en tiempo o en forma. Una vez que ingresa el pedido, se activan los procesos que dan forma final al producto, y los flujos logisticos que lo colocan en el lugar acordado.
Estrategia de Consolidación: De esta forma de agrupan muchos productos pequeños para hacer un envio grande. este sistema es muy utilizado en las Bodegas de vino para el envio de los mismos al exterior. De esta forma dos o tres bodegas pequeñas se agrupan y consolidadn sus pedidos a un destino en común.
Estrategia de estandarización: Muy utilizado en la obtención de nuevos productos. Esta estrategia sumada a la de postergación puede articular y flexibilizar mucho la cadena de suministro logrando muy buenos resultados.
las estrategias mencionadas anteriromente se han difundido y utilizado en una gran variedad de empresas, fruto de la globalización.
De cara el futuro, las empresas deberan consebir mejoras en sus estrategias, adicionando el trabajo colaborativo dentro de la cadena de suministros.
Por ejemplo la estrategia de distribución diferenciada, es muy sencible al efecto latigo, y mientras las cadenas de suminstros sean más largas peor será su efecto; e spor ello que esta estrategia sumado a la planificación colaborativa, permitirá obtener mejores resultados tanto en servicio como en costos globales.
La estrategia de postergación en deinitiva depende la punta de la cadena aguas abajo, o sea del cliente final, es por ello que el uso de una estrategia de postergación sumado a al proceso de planificación colaborativa permitirá minimizar tiempos de entrega, dado que la empresa fabricante conoce las necesidades puntuales del cliente. es le caso de la personalización de las PC en DELL INC. Este ajemplo se ajusta igualmente a la estrategia de estandarización.
domingo, 11 de julio de 2010
El secreto detras de las cadenas de suministro
Me a tocado de cerca vivir el movimiento y dinamismo que tienen las cadenas de suministro de varias industrias a lo largo de mi vida profesional, y es por ello que a través de este blog quiero contarles mi experiencia y como mitigar algunos "efectos" indeseables a través de la misma.
Se dice que las cadenas de suministro tiene vida, y es el trabajo de los administradores gestionar los cambios que se producen, el problema se presenta en la visión que tienen los administradores de la cadena de suministros y de su empresa dentro de ella.
Durante décadas las organizaciones trabajaron con un concepto de proteger la información de tal modo que solo algunas personas tenían acceso a la información necesaria para tomar decisiones. Se trataba de organizaciones con muchos niveles y muy centralizadas, o sea, para tomar una decisión era necesario someterse a una cadena de "aprobaciones", que eliminaban todo dinamismo que pueda tener la empresa para adecuarse a los cambios de la demanda.
Esto quitaba presión de decisión en las capas inferiores de la organización, pero la empresa ingresaba en una burocracia administrativa que repercutía a lo largo de toda la cadena de suministros; producciones incompletas, pedidos sin satisfacer, cambios a último momento en los niveles productivos, etc.
El problema se agravaba cuando podíamos ver empresas muy rentables con este "problema", que no era tal en ese momento debido a que la demanda de productos superaba ampliamente a los pocos oferentes.
Hoy en día la competencia entre empresas es voraz tratando de cubrir cada centímetro cuadrado del cerebro de cada cliente, entran entonces en escena conceptos como "market share", análisis de oferta y demanda, análisis de mercado, evaluación de competidores, etc. Esto señala que ahora el cliente tiene muchos oferentes a quien elegir, y por lo tanto el producto deja de ser lo importante, comienzan a aparecer sustitutos del mismo. La nueva importancia se da al servicio, o mejor dicho el valor agregado que se entrega al cliente en concepto de servicio.
Vamos a ahondar un poco en esto de "valor agregado en concepto de servicio", dado que es allí donde creo que radica el cambio mental que los nuevos administradores deben darle a su empresa.
Que pasaría si su empresa manufacturera, hace las mejores investigaciones de mercado, tiene el mejor equipo de vendedores creando negocios y además tiene la mejor red de distribución de la región, o sea, esta red tiene clientes fidelizados, y que tras varios años de trabajo no han implicado mayores problemas.
Para cualquier empresario, esta seria un situación ideal o cerca del ideal según los objetivos de cada empresa, pero si estudiamos mas a fondo la situación podemos ver las ineficiencias que se pueden generar dentro de esta empresa solo debido a una falta de visión; y como actualmente debemos atacar las ineficiencias, es allí donde actuaremos.
Para explicar en forma adecuada este tema, deberé entrar en algunos tecnicismos que tratare de dilucidar sobre la marcha así queda mas claro.
Como dijimos al principio de este escrito, las cadenas de suministro tienen vida y reaccionan ante cambios en el mercado, competidores, empresas que conforman la misma, etc. El problema se presenta cuando los administradores de una de las empresas de esa cadena de suministro, "ve" solo el dinamismo de "su" empresa, y no aguas arriba y abajo, o sea a lo largo de la cadena de suministros. Lo primero que se le ocurre al administrador, es decir, bueno.... Antonio, me estas pidiendo mucho, de donde saco información de actores que están dos o tres eslabones mas adelante o dos o tres eslabones mas atrás dentro de mi cadena de suministros?, esa información es inaccesible!!.
Antes de responder la pregunta del administrador, lo cual será tema para otro post, quiero dejar indicado porqué es importante el análisis de toda la cadena de suministros, y no de solo una parte.
El éxito de la gestión de la cadena de suministros, depende de la información clara y fiable que fluye en toda la cadena, información que en realidad no es tan fiable como se desearía. Si se analiza la fluctuación de la demanda de pedidos que existen en una cadena de suministros tradicional ( Proveedores, Fabricantes, Mayoristas, Minoristas, Consumidores finales) se puede observar la variación incremental conforme avanzan las órdenes de pedidos desde el cliente hacia el proveedor, este fenómeno fue identificado y estudiado por Forrester (1961), Lee (1997) y McCullen (2002), y se conoce actualmente como Efecto Forrester.
Este fenómeno es difícil de ver en primera instancia por los administradores, porque mientras las ventas siguen un patrón con una pequeña desviación, la desviación de la demanda en los pedidos del mayorista al fabricante y del fabricante al proveedor ocasionan excesos de inventario en los almacenes de estos, con el consiguiente aumento de los costos.
El aumento de costos se genera en todos los eslabones de la cadena, y como los administradores ven con buenos ojos la curva de ventas, debido a que no tiene mayores fluctuaciones, la curva de costo de inventario se ve amplificada conforme nos movemos aguas arriba en la cadena de suministros.
Espero haber sido claro, y haber dejado una semilla para el análisis
En otros post veremos como mitigar este efecto, y el análisis de varias industrias.
Se dice que las cadenas de suministro tiene vida, y es el trabajo de los administradores gestionar los cambios que se producen, el problema se presenta en la visión que tienen los administradores de la cadena de suministros y de su empresa dentro de ella.
Durante décadas las organizaciones trabajaron con un concepto de proteger la información de tal modo que solo algunas personas tenían acceso a la información necesaria para tomar decisiones. Se trataba de organizaciones con muchos niveles y muy centralizadas, o sea, para tomar una decisión era necesario someterse a una cadena de "aprobaciones", que eliminaban todo dinamismo que pueda tener la empresa para adecuarse a los cambios de la demanda.
Esto quitaba presión de decisión en las capas inferiores de la organización, pero la empresa ingresaba en una burocracia administrativa que repercutía a lo largo de toda la cadena de suministros; producciones incompletas, pedidos sin satisfacer, cambios a último momento en los niveles productivos, etc.
El problema se agravaba cuando podíamos ver empresas muy rentables con este "problema", que no era tal en ese momento debido a que la demanda de productos superaba ampliamente a los pocos oferentes.
Hoy en día la competencia entre empresas es voraz tratando de cubrir cada centímetro cuadrado del cerebro de cada cliente, entran entonces en escena conceptos como "market share", análisis de oferta y demanda, análisis de mercado, evaluación de competidores, etc. Esto señala que ahora el cliente tiene muchos oferentes a quien elegir, y por lo tanto el producto deja de ser lo importante, comienzan a aparecer sustitutos del mismo. La nueva importancia se da al servicio, o mejor dicho el valor agregado que se entrega al cliente en concepto de servicio.
Vamos a ahondar un poco en esto de "valor agregado en concepto de servicio", dado que es allí donde creo que radica el cambio mental que los nuevos administradores deben darle a su empresa.
Que pasaría si su empresa manufacturera, hace las mejores investigaciones de mercado, tiene el mejor equipo de vendedores creando negocios y además tiene la mejor red de distribución de la región, o sea, esta red tiene clientes fidelizados, y que tras varios años de trabajo no han implicado mayores problemas.
Para cualquier empresario, esta seria un situación ideal o cerca del ideal según los objetivos de cada empresa, pero si estudiamos mas a fondo la situación podemos ver las ineficiencias que se pueden generar dentro de esta empresa solo debido a una falta de visión; y como actualmente debemos atacar las ineficiencias, es allí donde actuaremos.
Para explicar en forma adecuada este tema, deberé entrar en algunos tecnicismos que tratare de dilucidar sobre la marcha así queda mas claro.
Como dijimos al principio de este escrito, las cadenas de suministro tienen vida y reaccionan ante cambios en el mercado, competidores, empresas que conforman la misma, etc. El problema se presenta cuando los administradores de una de las empresas de esa cadena de suministro, "ve" solo el dinamismo de "su" empresa, y no aguas arriba y abajo, o sea a lo largo de la cadena de suministros. Lo primero que se le ocurre al administrador, es decir, bueno.... Antonio, me estas pidiendo mucho, de donde saco información de actores que están dos o tres eslabones mas adelante o dos o tres eslabones mas atrás dentro de mi cadena de suministros?, esa información es inaccesible!!.
Antes de responder la pregunta del administrador, lo cual será tema para otro post, quiero dejar indicado porqué es importante el análisis de toda la cadena de suministros, y no de solo una parte.
El éxito de la gestión de la cadena de suministros, depende de la información clara y fiable que fluye en toda la cadena, información que en realidad no es tan fiable como se desearía. Si se analiza la fluctuación de la demanda de pedidos que existen en una cadena de suministros tradicional ( Proveedores, Fabricantes, Mayoristas, Minoristas, Consumidores finales) se puede observar la variación incremental conforme avanzan las órdenes de pedidos desde el cliente hacia el proveedor, este fenómeno fue identificado y estudiado por Forrester (1961), Lee (1997) y McCullen (2002), y se conoce actualmente como Efecto Forrester.
Este fenómeno es difícil de ver en primera instancia por los administradores, porque mientras las ventas siguen un patrón con una pequeña desviación, la desviación de la demanda en los pedidos del mayorista al fabricante y del fabricante al proveedor ocasionan excesos de inventario en los almacenes de estos, con el consiguiente aumento de los costos.
El aumento de costos se genera en todos los eslabones de la cadena, y como los administradores ven con buenos ojos la curva de ventas, debido a que no tiene mayores fluctuaciones, la curva de costo de inventario se ve amplificada conforme nos movemos aguas arriba en la cadena de suministros.
Espero haber sido claro, y haber dejado una semilla para el análisis
En otros post veremos como mitigar este efecto, y el análisis de varias industrias.
domingo, 18 de abril de 2010
Antonio Mangione & Asociados
Queremos invitarlos a la inauguración virtual de Antonio Mangione & Asociados
Nuesto objetivo es interactuar con las empresas ofreciendo soluciones de consultoria en adminitración de la cadena de suministros.
Este nuevo paradigma en el campo de la administración, persigue identificar y minimizar las ineficiencias de los procesos en el conjunto de empresas que conforman la cadena de suministros.
Hacia finales de los 60 la logistica perseguia objetivos intraempresas, sin mirar las ineficiencias que producía hacia los proveedores y los clientes de la misma.
El nuevo paradigma persigue tener en cuenta toda la cadena de abastecimiento desde el primer proveedor hasta el último cliente.
Nuesto objetivo es interactuar con las empresas ofreciendo soluciones de consultoria en adminitración de la cadena de suministros.
Este nuevo paradigma en el campo de la administración, persigue identificar y minimizar las ineficiencias de los procesos en el conjunto de empresas que conforman la cadena de suministros.
Hacia finales de los 60 la logistica perseguia objetivos intraempresas, sin mirar las ineficiencias que producía hacia los proveedores y los clientes de la misma.
El nuevo paradigma persigue tener en cuenta toda la cadena de abastecimiento desde el primer proveedor hasta el último cliente.
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