viernes, 25 de marzo de 2011
www.cpfrargentina.com.ar
Estimados visitantes.... en los proximos dìas me estará mudando al siguiente sitio. http://www.cpfrargentina.com.ar/ Por lo que podran ver los post indicados aqui y muchas mas en dicho sitio... Gracias por la paciencia.. Atte Antonio Mangione
martes, 22 de marzo de 2011
CPFR - Pronósticos en la Industria Automotriz en Mexico
En la búsqueda de contenidos estudiando la evolución de la planificación colaborativa, encontré el siguente articulo publicado por www.portalautomotriz.com
El mismo versa sobre la importancia de los pronosticos en insdutrias tan desarrolladas como la automotriz, y da clara evidencia del nivel global que encierra dicha industria.
Pego el link asi no dejamos de lado la verasidad de la fuente.
http://www.portalautomotriz.com/content/site/module/news/op/displaystory/story_id/29539/format/html/
Me gustaria dejar mis comentarios y experiencias sobre lo indicado en el articulo:
En mis años como jefe de planificacion y control de la producción en Argentoil - Inflex (fabrica de cilindros de GNC), tuvimos la dicha de ser proveedores de la planta Santa Isabel de Renault ubicada en la ciudad de Còrdoba, Argentina.
De esta forma, una empresa mediana como Argentoil, ingresó como proveedor calificado para una de las automotrices de más renombre.
De esta forma nos acostumbramos a metodos de trabajo como JIT ( Just in Time ), sistemas de entregas AES ( Autorización de entrega semanal ), y auditorias menduales de la performance del proveedor. A su vez nos acostumbramos a sistemas de pronosticos que ellos realizaban hacia adelante ( concecionarios, ventas, etc), y hacia atras, o sea, nos solicitaban informes detallados de niveles de producción de nuestra planta, asignación de recursos, stock de materiales para la realización del producto, y como si esto fuera poco, solicitaban informes a nuestro proveedor de tuberia para la realización de los tubos de GNC; toda esta información era procesada y ajustada a un plan de producción que teníe en mente a más de 200 proveedores y subproveedores.
De esta forma, las AES publicadas en internet bajo un acceso encriptado, tenian la facultad de ordenar los niveles de producción a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, y gracias a este esfuerzo de coordinación y colabboración, los niveles de inventario eran mínimos, los reclamos eran mínimos, y los cambios de programa eran mínimos.
En definitiva, podemos ver que los pronosticos colaborativos y debidamente comunicados, rinden sus frutos en el largo plazo.
Antonio Mangione
El mismo versa sobre la importancia de los pronosticos en insdutrias tan desarrolladas como la automotriz, y da clara evidencia del nivel global que encierra dicha industria.
Pego el link asi no dejamos de lado la verasidad de la fuente.
http://www.portalautomotriz.com/content/site/module/news/op/displaystory/story_id/29539/format/html/
Me gustaria dejar mis comentarios y experiencias sobre lo indicado en el articulo:
En mis años como jefe de planificacion y control de la producción en Argentoil - Inflex (fabrica de cilindros de GNC), tuvimos la dicha de ser proveedores de la planta Santa Isabel de Renault ubicada en la ciudad de Còrdoba, Argentina.
De esta forma, una empresa mediana como Argentoil, ingresó como proveedor calificado para una de las automotrices de más renombre.
De esta forma nos acostumbramos a metodos de trabajo como JIT ( Just in Time ), sistemas de entregas AES ( Autorización de entrega semanal ), y auditorias menduales de la performance del proveedor. A su vez nos acostumbramos a sistemas de pronosticos que ellos realizaban hacia adelante ( concecionarios, ventas, etc), y hacia atras, o sea, nos solicitaban informes detallados de niveles de producción de nuestra planta, asignación de recursos, stock de materiales para la realización del producto, y como si esto fuera poco, solicitaban informes a nuestro proveedor de tuberia para la realización de los tubos de GNC; toda esta información era procesada y ajustada a un plan de producción que teníe en mente a más de 200 proveedores y subproveedores.
De esta forma, las AES publicadas en internet bajo un acceso encriptado, tenian la facultad de ordenar los niveles de producción a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, y gracias a este esfuerzo de coordinación y colabboración, los niveles de inventario eran mínimos, los reclamos eran mínimos, y los cambios de programa eran mínimos.
En definitiva, podemos ver que los pronosticos colaborativos y debidamente comunicados, rinden sus frutos en el largo plazo.
Antonio Mangione
jueves, 17 de marzo de 2011
La colaboración en el sistema logistico interempresa
La pregunta que algunos CEO`s y directores de operaciones se realizan es como influyen sus desiciones y acciones en el sistema logistico interempresas. O sea, ¿cómo repercuten las desiciones estrategicas, tecticas y operativas a lo largo de las empresas que conforman la cadena de suministros.
Este tema no es menor en el sentido que en algunos casos la delegación de ciertas actividades no entregan el resultado esperado produciendo desequilibrios en el sistema de abastecimiento / distribución.
Standler (2005), nos indica que la gestión de la cadena de suministro -SCM- es la tarea de integrar diferentes organizaciones a lo largo de toda la cadena coordinando el flujo de materiales, información y finanzas de forma que satisfaga la demanda de los clientes incrementando la competitividad de toda la cadena.
Esto puede verse esquematicamente en la denominada " Casa del SCM "
Cada uno de los bloques que la forman permite explicar una faceta de dicha gestión. El tejado de la casa muestra el objetivo final del SCM, la competitividad y el servicio al cliente. Los pilares que lo soportan representan, por un lado, la integración de las unidades de negocio que forman la cadena de suministro y por otro, la coordinación necesaria que debe existir entre ellas, a todos los niveles.
Podemos ver que los pilares se centran en los temas candentes hoy en día en lo que a logistica habla. Por un lado el proceso de conformación de la red, y por el otro la comunicación que debe existir en ella.
Más que nunca todos los integrantes de la red deben pensar no solo en "su" empresa, si no tambien en las empresas que conforman su cadena de suministro. Solo de esa forma el valor percibido por el cliente y el margen esperado por toda la cadena de suministro, alcanza su optimo.
Como veremos mas adelante, existen paradigmas de organización interempresas para comenzar a aprovehcar esta configuración. Si empresas como Motorola y Shering lo han aprovehcado, por que no comenzar a investigar como lo han hecho?
Tony Mangione
Este tema no es menor en el sentido que en algunos casos la delegación de ciertas actividades no entregan el resultado esperado produciendo desequilibrios en el sistema de abastecimiento / distribución.
Standler (2005), nos indica que la gestión de la cadena de suministro -SCM- es la tarea de integrar diferentes organizaciones a lo largo de toda la cadena coordinando el flujo de materiales, información y finanzas de forma que satisfaga la demanda de los clientes incrementando la competitividad de toda la cadena.
Esto puede verse esquematicamente en la denominada " Casa del SCM "
Cada uno de los bloques que la forman permite explicar una faceta de dicha gestión. El tejado de la casa muestra el objetivo final del SCM, la competitividad y el servicio al cliente. Los pilares que lo soportan representan, por un lado, la integración de las unidades de negocio que forman la cadena de suministro y por otro, la coordinación necesaria que debe existir entre ellas, a todos los niveles.
Podemos ver que los pilares se centran en los temas candentes hoy en día en lo que a logistica habla. Por un lado el proceso de conformación de la red, y por el otro la comunicación que debe existir en ella.
Más que nunca todos los integrantes de la red deben pensar no solo en "su" empresa, si no tambien en las empresas que conforman su cadena de suministro. Solo de esa forma el valor percibido por el cliente y el margen esperado por toda la cadena de suministro, alcanza su optimo.
Como veremos mas adelante, existen paradigmas de organización interempresas para comenzar a aprovehcar esta configuración. Si empresas como Motorola y Shering lo han aprovehcado, por que no comenzar a investigar como lo han hecho?
Tony Mangione
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